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那个让比尔·盖茨仰望的中国人,走了(图)

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  “我这条龙只能有一个头。”

  

那个让比尔·盖茨仰望的中国人,走了(图)

  全世界第一个把软件公司做到10亿美元年营收;20年收购200多家科技公司;20年前,就给自己开出6亿多美元的天价年薪;

  与老布什总统联合成立全球性慈善基金;美国四大职业联盟历史上,第一个全资拥有职业球队的华人(专题)老板……

  当地时间10月21日,缔造了这一切的王嘉廉在美国逝世,享年74岁。有人在纪念中称他为:一个伟大的人。

  【1】

  今年7月,路透社消息称:

  刚刚兵败千亿美元收购高通公司的华裔(专题)企业家陈福阳,又让博通公司以190亿美元发起了对商业软件公司CA(Computer Associates,中文名:冠群)的收购。

  博通的收购理由包括,CA拥有全球领先的客户结构,每年产生百亿美元级别的现金流,正在云端展现出光明前景……而对陈福阳来说,CA或许还有另外一个意义。

  20多年前,正是CA的王嘉廉开创了美国科技业的整合大潮。而且,王嘉廉不但比陈福阳更雄心勃勃,也和陈福阳一样在美国人眼中有着特殊的身份:中国人。

  牛顿说,“我比别人看得更远些,那是因为我站在了巨人的肩上。”对陈福阳们来说——

  王嘉廉就是那个巨人。

  1944年生于上海的王嘉廉,8岁随父母从台湾(专题)移民(专题)美国。这让他常开玩笑说,自己无法当美国总统,因为不是在美国本土出生;也更当不了中国的主席,因为说不好中文。

  王嘉廉的父亲王健是那个年代极其稀少的高材生,他从东吴大学(现苏州大学)毕业后又在哈佛大学获国际法硕士学位,回国出任过上海震旦女大校长和最高法院法官。

  但王嘉廉在学业上却乏善可陈,他毕业于普通大学——纽约(专题)皇后学院,成绩常常是C,但这并非因为他不爱学习或者不够聪明。

  刚到美国时,王家的生活相当艰辛,从中学开始,王嘉廉就要在上学的同时兼做邮递员、餐馆侍应生、货车装卸工、收银员等等工作,经常连32美分一顿的午饭都吃不上。

  更重要的是,他讨厌传统教育,尤其是强制灌输的教育方法。他说:“背诵答案并不重要,重要的是如何得到那个答案。也就是过程比结果更重要。”

  不喜欢背诵答案的王嘉廉,花更多心思到寻找答案之上。“我通过做事来学习,而且,我如果着手去做这件事情,它就会成为我生命中的一部分,我会努力去做并钻研它。”

  王嘉廉说:“生活的内容远远超过课本。是的,我成绩不好,但这些工作让我看到了生活是什么样子,懂得如何去生活与工作,这比成绩好更重要。”

  这也让王嘉廉与那些来自麻省、斯坦福的硅谷大腕有很大的不同,他不是为了远大理想而踏上创业道路的,赚更多钱去改善生活,才是他年轻时的原动力。

  告别皇后学院时,王嘉廉看到《纽约时报》整整两页半都在招聘电脑程序员,认为这个行业会大有前途,进入哥伦比亚大学电子研究实验室,边工作,边学程序开发。

  再之后,他进入一家电脑公司工作,并在不久后发现了可以赚更多钱的机会:瑞士CA软件公司希望在美国寻找一家销售代理商。王嘉廉认为自己可以做好这件事。

  他没有本钱,但几个夜不能寐之后,就想出了妙招:透支信用卡。

  当时,他的信用额度是400美元,就用这400美元,1976年,王嘉廉和3个合伙人(电视剧)在纽约时代广场旁一个20平米的房间里成立了CA国际公司。

  两个伙伴做产品开发,王嘉廉负责销售。“我们都把信用卡拿出来透支,这张卡快要到期时就再申请一张新卡,用新卡还掉旧卡,然后再从旧卡继续透支。”

  王嘉廉还特意找了一个特别的房东,以业余时间帮他打工冲抵公司房租。因为这样的经历,后来有人问王嘉廉,你与比尔·盖茨有什么不同时,他回答说:

  “我知道什么是饥饿的滋味,而比尔没有。”

  在王嘉廉看来,不知道饥饿的滋味是种损失。“这会让你不知道不安与失败到底是什么感觉,也认识不到什么是真正的生意。”

  因此,他总是对拿着大把风险投资的创业者抱有警惕:“你的钱来得有多轻松,你的赚钱能力,就可能有多弱。”

  【2】

  饥饿的滋味,让王嘉廉非常注重实效,并因此改变了软件业的潮水方向。

  当时,软件业普遍强调我有什么技术,而不是客户更需要什么,如何更好地满足客户需求?务实的王嘉廉把目光聚焦到客户需求上,提出了“技术必须服务于商业”的理念。

  他说:“电脑界最大的弊端就是仅靠技术为驱动力,但科技人员却从不聆听客户的需求。如果有人愿意听取客户的意见,必定有很大的发展机会!”

  务实的策略,带着饥饿感的加倍努力,再加上美国计算机产业的蓬勃,让王嘉廉几年间,就把美国发展成了CA最大的市场。

  有此基础后,王嘉廉开始盘算如何壮大规模,摆脱代理商角色,自己主导公司命运。

  而且,他看到了机会:商业软件需求与日俱增,有广阔前景,而软件业还没有真正的大公司。他决定自己做出一个大公司来——

  独立开发新产品力量不足,市场上几乎每天都有软件公司诞生,但大多有产品无市场,如果能将他们整合起来赋予市场活力,就有望建立一家独领风骚的巨头企业。

  认准此道后,王嘉廉快速前进。

  但他面临两个重大挑战:一是,资金有限;二是,没有专业的人去处理整合中必不可少的各种专业事务,尤其金融和法律。

  钱是人找来的,有人就会有钱,王嘉廉决定先找人。他刚好有个现成优势:

  跟随父亲学了法律的哥哥托尼(Tony),已是曼哈顿一著名律师事务所的合伙人。托尼对软件业毫无兴趣,但王嘉廉决定说服他。

  “我一点也不懂股市和并购,你到我们公司来吧,干上两三年,你可以获得许多股票,到时你也可以退休。”在王嘉廉的执着下,1979年,托尼从律所辞职出任了CA总裁。

  兄弟二人的首个目标是,把瑞士CA公司买下来。1980年4月,他们以280万美元完成了目标,从CA代理商成为了CA主人。

  1981年12月,他们再进一步——将CA上市,一次性筹资1200万美元。

  打好这个大底后,CA开始沿着王嘉廉早就胸有成竹的整合之路迅猛进击。

  上市的第二年,CA就收购了比自己还大,在IBM MVS大型机操作系统方面有强大产品线的Capex公司,之后直至王嘉廉退休,其快速的并购扩张便再也没有停止过。

  他挥舞着CA不断升值的股票四处出击,通过换股的方式获得一家又一家公司的控制权。美国媒体因此评价说,在信息科技时代,没有人比王嘉廉更懂得如何使公司迅速成长。

  1989年,全世界第一个年营收10亿美元的独立软件厂商诞生了,它就是CA。王嘉廉也一举成为全球软件业的巅峰人物,比尔·盖茨都只能仰慕其不可思议的发展速度。

  当时,微软才上市3年,还在努力推销刚刚发明出的Word for Windows。

  但这只是更大更快的开始。

  1989年并购Cullient,1991年并购Online,1992年是Pansophic和Nantacket,1994年并购ASK集团,1996年并购Legent……

  1999年,王嘉廉决定收购全球第八大软件独立商Platinum,其高级主管一开始对CA怀有敌意,发誓情愿破产清债也不愿被购买,甚至还拒绝为王嘉廉派去的谈判代表开门。

  但王嘉廉看准其经营管理不善,陷入财务困境的痛处,强势挺进,最终让其接受了35亿美元的收购交易,Platinum也一改敌对态度,公开赞扬王嘉廉“做了十分出色的工作”。

  2000年情人节当天,CA又以40亿美元收购了华尔街著名的“Sterling”。

  至此,不到20年里,王嘉廉已并购200多家软件科技公司,平均下来,每个月都吞掉一个同行。中间有挫折,但绝无停顿。

  以至于那一时期的软件业界都谈王嘉廉色变:只要是他想要的,就没有得不到的。

  一系列凌厉的动作和势不可挡的姿态,再加上王嘉廉的华裔身份,也让他成为备受美国政经界关注的人物,朝野上下,都有他的影响和威力弥漫。

  1999年,既是大股东,同时也是CEO的王嘉廉,还以6.65亿美元的年薪,成为全球收入最高的CEO。将近20年过去,这依然是全球华人CEO的最高薪酬纪录。

  为何要如此凶猛?王嘉廉却说得很温和:“这些举动均与野心无关,而是生存的必要条件。假使我们仅仅维持稳定成长的话,我们很快就会被淘汰,或被其他公司吃掉。”

  

那个让比尔·盖茨仰望的中国人,走了(图)

  【3】

  在引领CA的20多年里,王嘉廉既是攻城掠地的先锋,更是企业整并的高手。善于将并购来的公司整合出更大竞争力,也是他不断将CA推到新境界的关键。

  “窍门在于改造这些软件,使之与我们已有的配比,如果你仅仅是买一大堆软件,你就成了软件超市了,我们所做的是综合不同软件的长处,使其发挥更大效用。”王嘉廉说。

  推动整合的另一边,王嘉廉一直在让CA求新求变。他说:“如果我们不改变,不追赶,很快就会被淘汰。所以CA必须紧跟最新动向,确保我们能够持续地替客户展望未来。”

  王嘉廉要的未来,并不是高精尖的技术和概念,而是更有实效的产品。

  他经常提醒属下:“我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件,而不是摆弄技术本身。企业一旦忘记自己所要达到的目标,不但会损失金钱,而且可能会失掉整个战场。”

  CA以经营商业应用程序为主,和微软走的路线完全不同,其服务对象几乎全是大型计算机系统,其所有购并都可归于三类:数据库、系统软件和应用软件。

  早在1985年,CA就推出了CA-Unicenter这一集成化、跨平台的企业系统管理软件。后来,Unicenter TNG成了世界上屈指可数的销售额超过10亿美元的单项软件产品。

  但这并不意味着王嘉廉不重视创新。早在20年前,他就将CA基于神经元技术的Jasmine电子商务平台,发展成了电子商务领域最具特色和代表性的应用软件产品。不仅能提供各种电子商务应用的全面解决方案,也为电子商务带来了智能化的革命。

  为了不被淘汰,王嘉廉要求自己和CA人:“不要相信公关公司的人对你说‘你有多么多么的成功’等这一类话,你必须永远有一种饥饿感和危机感,必须永远进取。”

  王嘉廉最讨厌也最怕官僚主义和不温不火的做法,将其视为腐蚀人心、摧毁企业的罪魁祸首。CA也一直在努力防止这些发生,在持续扩张中保持着相当扁平的沟通结构。

  每年四月,CA都有一次“大地震”——组织人事的变动。你今年在某一部门工作,明年就会被调到另一个部门工作,今年在这个国家任职,明年就会被换到另一个国家。

  能够高效无碍地推动好这些大跨度变革,得益于王嘉廉始终奉行的小公司文化。

  他说:“不要因CA的规模而以大公司自居,我从来没说过要做最大的软件公司,我一直要的都是高效的公司,无论多大,我们在思想上都把自己当作一家小公司。”

  关于此,王嘉廉还有一句名言:“如果有人问你,你将来的规划和远见是什么?你就回答:‘我正设法使自己活到下个星期。’”

  【4】

  强势、彪悍、霸道,而不是中国人惯有的中庸,甚至逆来顺受、委曲求全,是王嘉廉在华尔街和美国科技界曾经深入人心的标签。这让他在相当长的时间内都不怎么受欢迎。

  CA曾因解雇很多跟不上步伐的职员惹上不少官司,备受业界乃至社会争议,但追求高效的王嘉廉绝不妥协,并在访问中向全美国撂下狠话:“我这条龙只能有一个头。”

  那个头,毫无疑问,就是他自己。

  包括对客户,也都态度强硬。如果你不是不折不扣地执行合同,就会面临被送上法庭的危险。1993年的一份调查中,CA还曾被评为业内最令人愤怒的供应商。

  第二年再调查,80%的调查对象认为:他们毫无改变。

  应接不暇的官司和诉讼,有时是被告,有时是原告,虽然胜多负少,但官司不断还是给公司带来了不小的负面影响,以至于对手们都说,诉讼大概是CA最重要的市场手段。

  美国《商业周刊》在其第1000期特刊中将王嘉廉列入全球最具潜力25位企业领袖的名单,并选为封面人物,但封面文章的标题却是——《软件界的愣小子王嘉廉,他自己爬上了顶峰,现在要求你的尊重》。

  “中国人”的身份,也给王嘉廉带来一些现实的干扰。1998年,他决定以90亿美金收购美国计算机科学公司(CSC),《华盛顿邮报》等却宣称他是“帮助中国企业发展软件业”,美国不能让同中央情报局等有业务往来的CSC被CA收购。最终,案子只能放弃。

  

那个让比尔·盖茨仰望的中国人,走了(图)

  王嘉廉在公司管理上也相当强势,但却身段柔软很多,是恩威并济的典型。

  他一直深信:众人的力量胜过自己。杀伐决断的强势管理,高效且目标一致的团队,也是他又好又快扩张的关键。

  他团结一切可以团结的人,也毫无顾忌地解雇“异己”;他会因业务上的差错大声训斥员工,也会转身对员工说:欢迎你参加我们隔壁的圣诞晚会。

  他十分讨厌抽烟,曾因看到员工在会场外抽烟,气得冲出门外一把抓住了对方的衣领……但每年年会,和几万名员工聚在一起时,他又温情似水。

  他将接触到的员工名字一一输入自己的电子词簿,要求员工直呼其名“Charles”(他的英文名),他推动人人平等,但也强调:

  “Don’t pass bad apple.”(不好的,不要丢给别人)。

  王嘉廉的强势管理,首先是对自己狠。

  1982年,王嘉廉问询CA刚刚并购的一家公司,最少要用多少人,最快要多少时间才能迅速编制某个新软件,对方回答,需要9个程序员、6个月时间。得到答案后一声不吭的他,苦战一个通宵,就拿出了虽然粗糙但是能用的软件。

  此后,每当有人试图就工作效率和目标与王嘉廉讨价还价,这个故事就会被反复提及。

  王嘉廉说话办事都是直来直去,对人对事都是爱憎分明,工作上始终就事论事,而且直击根本。这让他治下的CA没有等级观念,追求高效而不拘于形式。

  他让每个部门都有自主权,并且可以直通最高主管,而无需去一层一层地写报告。他鼓励独立思考,而不是人云亦云。

  CA因此有声嘶力竭地争论,毫无忌惮地交换意见,王嘉廉的话不会被奉为圣旨。而且,他还经常告诫员工:

  “如果我们两个的意见总是一致,肯定有一个人是多余的,而那个人不是我。”

  王嘉廉让“人人都有失败的权利”成为CA的文化,同时强调要坦诚自己的不足,然后努力改进。他说,谁都不是圣人,但谁都没有权利掩饰过失,犯了错,可以不追究责任,但必须坦白及诚实面对,必须为正确答案继续努力。

  这让CA一直保持着向前冲的特质,这也是王嘉廉的一个骄傲。他说:“我们并不比其他公司的人聪明,不同的是,我们省下许多相互指责的时间,而且从错误中学到教训,不断成长。”

  人才招募上,王嘉廉不看重学位,看重对工作的热诚与能力,对有自发精神、不畏挑战又善于灵活制宜的人厚爱有加。

  找到合适的人,他注重以高回报激赏。在王嘉廉执掌CA期间,CA员工的薪金比当时的头号公司IBM还高出三分之一,工作环境也更好。

  “你必须给予他们报偿,而且重重地报偿他们。当你找到一个全心投入的工作者时,付他两倍的代价,因为他可以顶三个人的工作。”王嘉廉说:“如果你对投资何处犹疑不定,那么就把钱投到人身上吧,他们是最好的软件。”

  王嘉廉还曾为什么是好工作开出过条件:

  第一,雇主必须让你意识到,无论是做什么,你的工作都是重要的;第二,应该有很好的收入;第三,大多数公司缺少一点,要从工作中找到乐趣。

  内部的高度团结和紧密,让CA在争议之外,以不得不服的业绩,赢得业界的肯定。比如,1995年被《Computer world》列为最好的公司之一,而《工业周刊》则连续三年将CA评为“全球企业管理100佳”。

  【5】

  2002年11月,王嘉廉辞去CA主席和董事长职务。

  当年,CA在《商业周刊》全球1000大公司中列全球第182位、美国第97位,市值超过300亿美元,年销售额52亿美元,利润13亿美元,资产80亿美元。

  从CA退休后,王嘉廉创办麒麟电视(kylintv)、Neulion,进军体育产业,收购纽约长岛人冰球俱乐部等多个体育俱乐部或公司,并在美国投资地产。

  其中的“麒麟电视”(kylintv.com)是一个面向全球海外华人的OTT华语高清电视播出平台,如今,已是海外最大中文电视频道运营商。Neulion则是全球领先的高端职业体育联赛新媒体运营平台,也是奥运赛事的播出服务方之一。

  王嘉廉喜欢体育事业,也因此写下历史性篇章。

  他2000年成为纽约长岛人冰球俱乐部大股东,2004年在NHL(北美职业冰球联赛)濒临崩溃之际,再投入近2亿美元买断长岛人剩余股权,成为NHL历史上,也是美国四大职业联盟历史上,第一个全资拥有职业球队的华人老板。

  事业上的成功带给王嘉廉巨大的物质财富,但他说自己并不是一个以追求金钱为使命的人,他认为生活中最不幸的事莫过于成功但无趣,富有而不仁。

  告别CA后,王嘉廉把主要精力都投入到慈善事业。

  早在1998年,王嘉廉就出巨资和美国前总统老布什等一起创立了,在全球提供100%免费唇腭裂修复手术的国际慈善组织“微笑列车”,并亲任董事长。

  

那个让比尔·盖茨仰望的中国人,走了(图)

  到他离世时,“微笑列车”已是全球最大的唇腭裂医疗慈善机构,累计在近90个国家资助了过百万例免费唇腭裂修复手术。

  王嘉廉还捐款数亿美金在美国捐建设立“全国失踪和受虐儿童中心”“王嘉廉社区医疗中心”“世界儿童救助基金”“长岛平原中文学校”“亚美文化中心”,大力推动慈善事业。

  这位在企业经营上铁腕的领袖,发展慈善事业时同样强调效率和效益。

  他说:“对我而言,写支票是很容易的,但我要了解这个项目到底是怎么运营的,是否有效率,是否真正帮助到了那些需要帮助的人。”

  所以,他会把一些工作不力的慈善项目经理人换掉,并且特别重视以技术优化项目运营。一个例子是,他给美国“全国失踪和受虐儿童中心”建立一套先进的信息发布和跟踪系统,让走失儿童的寻回率从60%提高到了94%。

  与那些自己做慈善,但鄙视他人不做慈善的人不同,王嘉廉尊重每个人的选择。“慈善不应该是被要求的,所有人挣钱都很不容易,他们努力工作赚来的钱,要怎么花,是他们自己的事情,你不应该要求别人,一定要怎么样。”

  【6】

  1995年,王嘉廉回到阔别40年的“老家”。在上海,他一眼就认出了当地老乡都已不认识的,他小时候住的大房子。在北京,他登上长城做了好汉。

  此后,中国成为他日程表上的关键词,甚至成为他教育下一代的关键词。他对孩子们说:“我们是美国人,这毫无疑问。但我们生命中的一部分与中国息息相关,这一点对我们很重要。”

  1998年,王嘉廉带领CA投资中国,先后在中国创办了冠群京辰、联想冠群和东信冠群3家合资企业,其中的东信冠群是他在海外的最大投资项目。

  所有慈善捐助中,王嘉廉也有意把重心向中国侧重。

  

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  1999年,王嘉廉就在中国启动了“微笑列车”项目。至今,该项目已累计捐款超过15亿元,在中国成功完成超过38万例手术,也是造福了38万个家庭。

  这些来自贫困家庭的唇腭裂患者,不限户藉,不需任何证明,只需在合作医院填写《贫困声明》和《病人记录同意书》,就可以获得100%免费修复手术。

  “唇腭裂在中国不算残疾,没有生命危险,但却给孩子的心理蒙上严重的阴影,他们没有任何过错。所以我们能多救一个就多救一个,救得越多越好。”

  1999年在中国6所高等美术院校设立“王嘉廉美术奖学金”;2000年在父亲的母校捐资1000万美金……包括在美国做慈善,王嘉廉也总是尽量将其与中国结合,比如,为了推动中文和中国文化,斥资2300万美元购置兴建长岛平原中文学校,捐资4000万美元在纽约州立大学石溪分校创建“亚美文化中心”。

  收购纽约长岛人冰球俱乐部的第二年,王嘉廉就在中国设立了代表处,每年投入过百万美元,以公益的方式在中国开展冰球希望工程。

  目前,他已在国内建立35所冰球希望学校,累计投入超过5000万元,让近百万孩子接触、学习冰球,培训冰球运动员超过4000余人。在冰球项目上,中国国家队、国家青年队,90%的队员都是出自王嘉廉冰球希望学校。

  2015年的北美职业冰球联盟(NHL)选秀中,王嘉廉还推动中国球员宋安东,成为了该联盟历史上的第一位被选中的中国球员。

  得到王嘉廉去世的消息后,中国冰球界不少人士都发表了缅怀文章,并总结评价:没有王嘉廉,就没有中国冰球的今天,甚至没有中国冰球。

  【7】

  退休后,王嘉廉的生活轻松了很多,但直到去世前,他都还在工作。

  他曾在接受华商韬略专访时说:“我虽然70多岁了,但还是那种开车不看后视镜的人。工作就是我的人生,我喜欢每天都思考问题,讨论问题,解决问题。”

  

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  论及人生成败,王嘉廉说,追求成功的人都应该具有一些优秀品质,而他认为最重要的成功要素是:自我学习,自我激励,敢于尝试,不怕失败。

  “不要等别人来告诉你,应该学什么,做什么,也不要等别人来激励你,要自己给自己目标,竭尽所能去实现,遇到困难,认识不足,挫折中学习。”

  外界眼中,王嘉廉总是充满斗志,忙个不停,奋斗不停,他自己也评价:“我就是喜欢做别人认为做不到的事,这最能引发我的兴趣与雄心。”

  但他并不认同人们说他是工作狂,也不会抱怨自己太辛苦。他说:

  “工作对我来说并不只是谋生的一种手段,而是一种难得的享受。虽然我非常努力地工作,但却不像别人想象的那样辛苦。工作就是游戏,为了快乐才工作。我是在努力地玩一个快乐的游戏。”

转自:倍可亲

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